巅峰时期，家乐福的一个suk的条码费就在千元以上，一个大卖场有成千上万个单品，单收进场费，家乐福就能赚几千万。

而家乐福有着两百多家家乐福，它一年的租金就可以收几十亿！

除了进场费之外，家乐福的收入来源还包括店庆费、节庆费、物料费、甚至就连商家送去促销的员工每人次都可以收几百上千的培训费。

除了会收钱，家乐福还会欠钱。

它对供应商采取延期付款的方式，一个季度或是几个季度下来，它就能获得大量的现金流。这部分资金不用付利息，家乐福又可以拿着去开新店，把雪球滚大，拿更多的话语权。

这就是家乐福的核心商业模式，它的总利润有一半以上都来自供应商，如果再算上它把卖场的一部分面积隔出来租给其他人开店收租金，那么它几乎不考做零售赚钱。

从家乐福开始成立，到迅速做大，辉煌几十年，它所做的一切都是为了这个后台盈利模式。

它甚至把供应商列为头号敌人，费尽心思搞出来一套“采购谈判31条技巧”，使尽浑身解数逼迫供应商“就范”。

绝大部分的家乐福供应商都被它折磨得叫苦不迭。

后世家乐福墙倒众人推，未尝没有这方面的原因。

当然了，主流的看法，都是认为家乐福没落的原因在于抱残守缺，认为家乐福有数十年的零售经验，却把一个经验用了数十年，在互联网时代风云激荡这种，没有任何作为，认为永辉、大润发、沃尔玛都在拥抱互联网积极向前的时候，家乐福仍旧沉浸在它过往的成功经验中，数十年如一日地复制着自己的检验，没有在新的时代来临时做出改变。

然而事实上，看看陶宝、燕东，不就是大号的“家乐福”模式吗？自营加第三方。虽然拼夕夕没有表露出做自营的心思，但未尝心里就没这个想法。

而家乐福走下坡路，陶宝、燕西、拼夕夕辉煌犹在的原因，一个是电子商务在无形中放大了用户的购买力，颠覆了传统的商业结构，重塑了底层的逻辑架构，另一个则是日益过热的房地产，无形中加重了家乐福的成本负担。

如果家乐福不日复一日地复制过往的成功经验，而是跑去做电子商务，那就能竞争得过陶宝、燕东、拼夕夕这三个吗？还不是照样扑街！说不定扑得更惨！

至于像大润发、永辉等一般，拥抱这三者，这是行不通的。

先不说低人一头的问题，单就是自己由宰人变成被人宰，由别人给自己交租金变成自己给人交租金（分成），这就足够让家乐福难受的了。

大卖场的租户直接就跑光了，家乐福的盈利水平跌到姥姥都不认识了!

没了这些租户，家乐福很难在一众快速崛起的本土零售巨头的围剿中杀出，并从中取得优势。

陆坤现在走家乐福模式，是打算在往后转型朝电子商务发展的，这倒是不碍事，如今的华坤超市完全可以作为日后的线下补充，实行线上线下双轨制。

“陆总，这个事情我没法回答你，我得先给总部打个电话，征求一下董事长的意见，您给我点时间。”唐董想了想，从椅子旁拿起自己的大哥大，扬了扬。

“您请便，我不着急。”陆坤皮笑肉不笑道。