在20世纪90年代的中国饮料发展史上，‘旭日升’是不可或缺的一页。

1993年始，一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。

创业初期，旭日集团派出了上百名冀州的员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的确批发商和零售商，形成一种遍地开花的‘旭日升’营销网络，一夜之间，独占了中国茶饮料市场鳌头。

1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数值陡然升至5个亿，翻了十倍。

在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额甚至达到了30亿元。

然而，巅峰一过，旭日升便迅速走下坡路。

陆坤在把黄明博打发走后，自个儿靠在椅子上，什么也不多，偶尔抿口茶，脑子里回忆着关于旭日升的情形、茶饮料行业的发展脉络。

旭日升的巨大成功引来了众多竞争对手的跟风。

在康师傅、统一、可口可乐、哇哈哈等一群‘冰红茶’、‘冰绿茶’的围追堵截中，‘冰茶’的独家生意很快就被对手模仿，旭日升创造出来的概念日渐稀释、弱化。

陆坤也在自我警醒、他名下的香飘飘公司，也有不少‘模仿者’，要保持长久的优势，必须继续强化‘香飘飘’=杯装奶茶的概念。

旭日升98年走到巅峰之后，便迅速转入下坡路，到2001年的时候，市场份额甚至跌至30%，市场销售额也从最高峰时的30亿元降到20亿元。

这是前期盲目扩张埋下来的祸患。

高速发展时期这些祸患被掩盖住，但当产品先入者的优势逐渐被弱化，甚至荡然无存的时候，管理上的问题也随之暴露。