尤其是产销规模的迅速扩张，显得公司的制度和人才保障越来越滞后。

旭日升在渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，打仗父子兵，上阵亲兄弟，家族制是中国的特色，同籍、同姓、同学、同族等诸多特征皆可以构建出一个个关系网。

但是相应的制度规范却没有建立起来总部与网点之间只有激烈机制，而没有相应的约束机制。

发挥作用的激励机制也存在较为明显的缺陷，它主要是按照回款的多少来评定工作考核的管理思想，对于市场通路的精细化建设，没有给予足够重视。

甚至有传言，旭日集团原来有很多从冀州出来的业务员，为了配合考核，私下和经销商达成口头的’君子协定’，即只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件，而且我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖工期的产品。

这种四处漏风的考评机制，让很多分公司的经理、业务员根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的大胆承诺外，就是和经销商一起欺骗企业。

当然，面对内外交困的局面，旭日集团也并非坐以待毙，反而是开始给集团做大手术，开始大刀阔斧的改革起来。

第一步自然是给企业高层大换血，毕竟高层永远是火车头。

旭日集团的本意是将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。

据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总还是曾经可口可乐中国公司的销售主管。

第二步是把1000多名原来在一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

第三部是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。